导读：企业从创立到发展，不断地有员工进进出出，多年下来企业培养了一批又一批有经验的管理人才、基层操作型人才，也“空降”了不少能人，可以说，企业是不缺经验的。但大部分企业依然没有摆脱对经验型人才的渴求。
我们企业的现状是有很多的经验，这些经验如同零散的“珍珠”，每一粒都光彩夺目，却无法系统串成一条完整的“项链”。随着人员的流失，经验无法得到传承。于是，企业不断地在招有经验的人，同样的问题不断地重复。问题出在哪？如何让经验持续地在企业里面保持下去？并且有创新力呢？本文给你支招。
1、错误不再犯
在企业里面，最头痛的就是一些原来已经出现过的问题，我们也已经有处理的经验了，但还是时不时地重复发生。有些人主张“重典”，试图以罚代管。但法不责众，我认为还得从管理上下功夫。如何避免错误重复犯？给你3点建议：
（1）常见问题形成案例库
常见的一些问题，我们要把它做成案例，形成企业的案例库。朗欧咨询在驻厂项目上有个常规的会议叫“案例分析会”。我们每周或每半个月，根据企业的具体情况，会做一个稽查的案例，将一件事情的始末，像法院判案一样，通过案例分析会把它描述清楚，把责任划分划分清楚，把预防措施落实到位。
很多人觉得案例分析会像“批斗会”，让责任人很没面子。这是对案例分析会的误解，案例分析会不仅仅是为了追究责任，更重要的目的是教育，是培养。通过问题案例的复盘起到警示、教育的目的。
通过案例分析会的方式将企业的问题形成案例库，这个很关键，它也是组织记忆的一部分。
（2）偶发性的问题重点教育
偶发性的问题往往是受人的主观能动性影响产生的，比如，偶发性的安全问题、质量问题、技术问题。针对这一类问题，我们需要重点地对员工进行教育。
朗欧辅导的一家企业，它是做保温杯的。朗欧老师在现场调研过程中发现，张三（化名）的喷漆不良率最高，高达5.5%，李四（化名）的喷漆不良率最低，仅只有1.71%。于是，朗欧老师找到了不良率最高的这名员工，我们进一步分析为什么张三的不良率会最高呢？是什么原因影响了他的良率？是设备的精度不够，设备老化，个人能力不够，还是工装夹具的问题？
朗欧老师通过数据分析找到问题的症结：不按工艺参数调机和调漆，做事随意是主要原因。问题找到后，才能够有的放矢，朗欧老师组织进行一对一帮扶辅导、重点教育，并对其生产/加工出来的产品进行检查，并将检查情况立即记录《巡检日记》表上，如有发现问题应立即纠正。
（3）周期性的案例教育
出现了问题不可怕，我们要把问题的成本降到最低，组织进行周期性的案例教育。
问题也是有价值的，《人是如何学习的》一书中，对于问题学习是这样阐述的：
问题可以帮助我们找到长期的一贯的思考路径。问题构成了我们学习的连续性。当没有问题引导时，可能我们常常只是零散、“随机”地去涉猎学习材料，甚至有点率性而为的去了解一些不相干的知识。这种学习的结果是得到一盘知识的散沙。而在问题牵引下的学习，则是在不停地构建知识之间的联系，使它们以一种有意义的方式组合在一起。
所以，企业要以固定频率，以每周、每半个月或每月组织员工进行问题案例的教育培训，向问题学习，让问题发挥价值，让员工引以为戒。
2、经验要延续
（1）总结提炼，形成组织记忆
企业要把经验丰富、操作娴熟的老员工的经验智慧提炼总结形成企业的知识库。比如，将经验型员工的操作动作拍成视频、制作成SOP标准作业程序，以此作培训教材，形成组织记忆。
经验需要载体才能传承，对于企业而言这个载体必须是组织的形态而不是个人。因为个人经验在每个个体身上，员工一旦离职，经验也会随着个体的流失而失传。形成组织记忆就是把对个人经验的依赖，转化成对组织经验的传承。
（2）持续改进，保持进步
我们通过提炼总结，形成了一系列的组织经验。但经验不等于一成不变、不思考。当我们把经验总结归纳成一个体系化的理论，变成教条教义以后，很多员工便会掉入惯性思维里面，认为这些经验都是对的，从不去思索更优的方案。这样，大家的思维会变得僵化与停滞。
我们一定要持续改进，保持进步。因为随着设备的升级、产品的迭代、技术的进步，原来的作业程序、流程制度可能不适用当下了。所以，管理者不要沉浸在过去的认知里面，要打破认知的边界，唯有持续地改进，才能保持进步，这样的经验传承才有意义。
（3）普及性的培训
当企业的经验形成组织记忆，形成案例库了以后，我们就要进行普及性的培训。比如，在饭堂、生产车间，我们通过电视媒体反复播放企业的经验视频教材；在每一个早会上花几分钟统一学习操作要求、品质要求。普及性的培训是降低对个人经验依赖的有效途径。
3、创造力要去激发
如何保证全员的创造力呢？也有三个建议：
（1）学会树立榜样
榜样的力量是无穷的，榜样是种看得见的哲理。《宋史》有言：“人不率，则不从；身不先，则不信。”它是说，一个令人信服的榜样，胜过费尽口舌的说教；一个以身作则的示范，强过生硬刻板的命令。
每个星期，在你的团队里面，一定要树立一个榜样。这名员工提了一个什么样的改善建议？这个改善建议为公司节省了多少成本？提高了多少效率？通过树立榜样，激发有心的人，有想象力、有创造力的员工不断学习、奋进。
（2）建立持续改善的机制
持续改善机制依托于全员，企业可以建立一个全员提案改善的通道。提案改善的方向主要从效率、品质、成本、交期、安全、士气这6个方面切入；提案改善的对象则是从人、机、料、法、环等方面进行。
A.建立提案改善制度：引导公司全体员工在做好本事岗位工作的同时带着思考、创意地工作。
B.明确推动组织
C.制定提案改善目标：生产公司在提案改善委员会的主导下，各部门各车间各自制定提案改善目标，包括提案改善数量，改善金额。
D.明确提案改善实施流程
E.设定提案改善评分标准：提案改善是逐级提报制,逐级审核,逐级评分；委员会根据改善各项评分标准，确定提案等级。
F.设定改善提案的考核指标：包括提案件数、提案节省的金额、实施率、参与率等。
（3）成本的总量控制
我们树立了榜样，建立了持续改善的机制以后，还要做成本的总量控制，以此倒逼员工能有持续改善的欲望。
例如电子厂，它的辅料成本是很高的，诸如锡条、胶水等这些辅料通过一年的精细化管理改善，对稍具规模的企业而言，可能节省的成本就是上百万、上千万。
成本的总量控制，就是对一个产品，所用的材料成本、人工成本、制造成本进行核算，并有一个总量的控制。成本每年下降5%，下降3%，下降1%，我们要根据具体情况去制定，有了目标后，引导员工持续进行改善。
结语：错误不再犯，经验去延续，创造力去激发，我们把它做到了以后，就能够让我们的企业经验得到持续和传承，也能够减少对个人经验的依赖。